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    高端酒活动策划公关团购转向终端零售方法

    [作者:成都活动策划公司  时间:2017-06-13  阅读:次]
           
          高端、超高端白酒习惯的操作思路是公关团购,用“意见领袖”带动市场消费;业务人员服务的也是经销商,而非终端。


      但是,“名酒渠道下沉是下一阶段的主体动作,”白酒营销专家孟跃说。名酒希望在中高端甚至更低的价位上与地方性品牌竞争,必须补上渠道精耕这一课。

      五粮液:指挥权前移
      在去年12月18日的经销商大会上,五粮液宣布撤销原有的五品部等品牌事务管理部,重新架构营销体系。

      五粮液新的营销体系中,总部的五大部门分别为:市场部、营销中心、市场监督管理部及营销服务管理中心。

      营销中心相当于销售部门,下辖7个大区;市场部则进行了更细的职能划分:市调处负责信息收集与目标管理;五粮液、六和液等重点品牌将由专门的品牌经理负责,划归品牌策略处;

      渠道管理处则负责KA、团购、电商等不同渠道的管理;另有品牌宣传处、综合处理处等,总共多达6个处。

      “新营销体系的特点之一是‘营’‘销’分离。” 而“市场部相当于总参,收集信息、制定规划,营销中心则相当于各军区,执行作战任务。”

      明细的专业职能划分,意味着五粮液将进行更精细化管理。其首创的“OEM贴牌扩张+品牌总经销”的发展模式或许不会终结,但发展重心将更多地向自己操作的品牌倾斜。

      五粮液的营销团队将在今年年中扩张至1000人。虽然与郎酒、洋河几千人的业务团队无法相比,但与之前272亿元的销售业绩仅仅由300人的团队支撑相比,至少在人数上已经是原来的3倍多。如此,五粮液将“更加贴近市场,反应速度更快。”。
      当然,五粮液的变革远称不上是“精耕”,但至少已经不再那么“粗放”。分析人士称, “五粮液如果在渠道上做了50分,可能就会有80分的效果。因为它的品牌力比较强。”

      对五粮液来说,新的营销体系已经架起,现在缺的就是人才了。

      剑南春:试点直控终端

      要说渠道精耕,饮料行业已经做得比较成熟。白酒为何不能学习饮料等快消品的模式?

      与超高端产品不同,剑南春认为自己的产品价格档位是适合做渠道精耕的。

      剑南春的销售团队从2010年的几十人,到2013年初迅速扩张到2600人左右,其中一线业务人员2000人。

      剑南春并不需要业务员像其他快消企业一样通过拜访终端来拿订单,更多的是希望实现市场信息收集、政策宣讲及协助活动等服务性工作。让费用在终端消化,而不是被经销商截留,甚至砸价、窜货。

      业务人员的扩张本意是为了更好地服务终端,与经销商配合做好辅销工作。不过在实际操作中,存在着“失控”的风险。

      业务人员有没有实际去终端拜访?终端是否知道酒厂搞了哪些活动?费用是不是真正花在终端了?厂家对这些前线信息并没有真正掌握到。这也是剑南春面临改变之处。

      因此,剑南春集团董事长兼总经理乔天明之子乔愚正在推动一项变革:精细化管理。

      乔愚在美国会计师事务所工作过,崇尚现代化的管理。在参观过农夫山泉之后,乔愚觉得剑南春应该借鉴这种管理模式:厂家的业务团队自己做终端,经销商只作为邮差,负责物流、收款等工作。
    分析人士称,这种模式能减少剑南春管理上失控的风险。在规划中,管理部门可通过业务人员的手机进行GPS定位,检查其是否按要求进行了线路化拜访。

      当然,剑南春的精细化管理并不止于此,而是有一整套的管理和服务流程。“比如有餐饮终端要一个买赠活动,需要业务人员到现场服务。通过手机GPS定位,厂家就知道他有没有到现常现场用了10瓶赠酒,业务人员则通过手机上报实际的使用数量,并用手机扫描这10瓶赠酒的物流码(二维码或一维码均可)并上传。费用报销流程也通过手机实现。”

      按剑南春现在的规划,每个业务人员可以负责50~70个终端,现在的人员规模,已经绰绰有余。5月份剑南春将在两个办事处先行试点。

      不过,一般而言,快速发展与严格管控两者不可兼得。剑南春目前规模尚不到百亿,如果其目标是快速增长,则是否适合用这种严格的管理模式?

      业内分析人士表示,“如果这种渠道精耕的管理方式拿到郎酒或洋河做,或许能有更好的效果。”

      洋河:封锁基地市场

      “与洋河直接竞争,现在越来越难了。”某名酒江苏省某市的经销商感叹道。

      在江苏,洋河正通过“天网工程”,将同价位的其他品牌拦截在零售终端之外。

      “天网工程”是洋河2011年开始在省内试点,并在2012年全省展开的终端拦截工程。主要拦截手法包括两个:终端排他性陈列和抢占门头广告位资源。

      “洋河要求终端将与洋河主力产品直接竞争的产品全部下架。”这位经销商介绍说。与洋河主力产品直接竞争的主要是300~800元的价位,而他代理的某名酒的腰部产品正好在这个价位。在洋河的要求下,很多重点终端都只与洋河合作,而不再陈列该价位段其他品牌的产品。

      “估计有500家终端已经与洋河合作。”为此,洋河每年平均要支付7000元左右的费用给每个排他性陈列的终端。“洋河的支付手法多样,可以是其比较畅销的新产品,或其代理的进口葡萄酒,有的也会直接用现金支付。”

      在与洋河已经有合作的终端,“我们的产品很难进店。即便是进店了,也不能陈列出来,只能偷偷地卖。这样卖的效果自然不会太好。”这位经销商说,当然没有实力与洋河拼费用投入,只得另想其他办法。

      除了终端拦截之外,洋河对终端店门头店招的投入,同样是“几乎不计成本”。

      只要是位置比较好的,能卖白酒的零售店,无论店面大小,洋河就免费为其制作门头店招。“你想想,有些夫妻店,以前用的是喷绘店头,现在给你换成带灯箱的亚克力店招,而且没有什么附加条件,谁不愿意啊!

      在江苏这个酒水自带率可能超过70%的区域,零售终端白酒的销量远高于餐饮终端。洋河垄断了最佳的终端门头广告位及重点终端资源,目的是要封死其他品牌通过零售终端打入市场的路径。


      据这位经销商统计,该地级市的市区大小零售终端(包括名烟名酒店、便利店等)共有1800家左右,而洋河在”天网工程“上的花费大约500多万元。洋河在这个地级市市场上的年销售额达7亿元,此项投入低于销售额的1%。

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